Druckversion
15. August 2020
HR, Unternehmen 08.05.2018

Veränderung kann nicht 'ausgerollt' werden

Ich bin seit vier Monaten in der Branche und überlegte, wo ich besondere, inspirierende Menschen dieser Branche finde. Ich entschied, auf Twitter zu suchen. Eine Frau fiel mir durch ihre spannenden Tweets schnell auf: Doris Leinen. Sie twittert über Barcamps, Kulturcafes oder Working-out-loud bei DB Systel. Mit dieser Frau muss ich sprechen, dachte ich mir. Gesagt, getan. Heute lesen Sie mein Interview mit ihr.

Doris Leinen von DB Systel im Interview
Doris Leinen von DB Systel im Interview

Als Branchen-Neuling darf ich ganz frech fragen: Wer ist denn die DB Systel?

Wir sind Digitalpartner und IT-Dienstleister der Deutschen Bahn. Unsere 3.800 SystelanerInnen sind in Frankfurt, Berlin, Erfurt und zehn weiteren Standorten zu Hause. Wir sorgen zum Beispiel dafür, dass Reisende überall und jederzeit Tickets online buchen oder dass MitarbeiterInnen mobil arbeiten können. Ich bin seit 2005 dabei und habe momentan mehrere Rollen: Mein Hauptjob ist im Corporate Development, daneben bin ich Facilitator Mindchange und Product Owner im Team Culture4Success. Meine Aufgabe ist es, einen Kanal für alle MitarbeiterInnen zu bieten, um ihre Themen im Sinne der Corporate Identity einzubringen und zu gestalten.

Mindchange ist das Stichwort für mich. Ich lese ständig über DB Systel als Vorreiter im Kulturwandel. Wie ist es dazu gekommen? Hat es einen ausschlaggebenden Anlass dafür gegeben?

Ja, diesen Anlass hat es tatsächlich gegeben. Es war der Konzerntreff 2014, wo das Top-Management der DB zusammenkam. Die erste Reise ins Silicon Valley hatte gerade stattgefunden, alle sprachen über Digitalisierung, Disruption und große Veränderungen. Wir als DB Systel dachten uns: Toll, jetzt kommt unsere Zeit als interner, digitaler Dienstleister. Jetzt werden wir gebraucht. Aber wir stellten ernüchtert fest, dass wir nicht auf dem Radar der anderen DB-Gesellschaften waren. Alle redeten über große IT-Dienstleister oder über bekannte Beratungsfirmen, wir wurden mit diesen innovativen Themen nicht in Verbindung gebracht. Wir galten als reaktiv und nicht als Treiber für die digitale Veränderung. Das war eine echte Ernüchterung, aber auch eine notwendige Krise. Es war der Moment, wo wir uns die Frage gestellt haben: Welche Rolle wollen wir spielen?

Wie sind Sie mit diesem Trauma umgegangen? Wie hat sich DB Systel „therapiert“?

Wir haben schnell realisiert, dass wir zu Beginn Begleitung brauchen und zum Auftakt die DB Management Consulting, die DB-eigene Beratungsgesellschaft an Bord geholt. Wir wollten radikal anders denken und handeln. In einem strukturierten und schnellen Prozess haben wir alle Fakten aus dem Unternehmen zusammengetragen, z.B. wirtschaftliche Daten, Kundenzufriedenheitsdaten und Kulturaspekte. Daraufhin hat unser Management acht Kernthemen unter dem Motto „Code Zukunft“ als Programm definiert: Customer Centricity, Mitarbeiter, Führung und Kultur zum Beispiel. Das allein ist noch nicht wirklich besonders innovativ, aber radikal anders war folgender Ansatz: Die Kernthemen wurden nicht wie früher in geheimen oder elitären Arbeitskreisen hinter verschlossenen Türen bearbeitet. Nein, sie wurden offen kommuniziert und jeder und jede im Unternehmen konnte sich daran beteiligen. Niemand wurde nominiert. Hierarchie, Geschlecht, Erfahrung, Ausbildung waren komplett egal. Im Nachhinein würde ich das als erfolgsentscheidend einstufen.

Wie haben SystelanerInnen darauf reagiert? Wurde das angenommen?

Die Resonanz war unglaublich gut. In Spitzenzeiten waren 650 Menschen freiwillig für unsere Initiativen unterwegs. Das sind fast 20 Prozent der Organisation. Eine echte Bewegung ist entstanden. So bekamen wir tatsächlich die Menschen, die voller Leidenschaft mitarbeiten und etwas bewegen wollten. Die Beiträge waren ganz unterschiedlich: Jemand schrieb Artikel für unser Intranet, andere recherchierten zu Trends, wieder andere nahmen an Workshops teil. Kein Zwang, nur intrinsische Motivation. Dieser Spirit hat viel Energie freigesetzt. Wir haben in kurzen Zyklen gearbeitet, weil wir das Ziel nicht genau kannten, aber wir taten es voller Freude und Enthusiasmus. Für Perfektionismus war wenig Platz. Hauptsache, es ist etwas entstanden, dass zum weiteren Austausch angeregt hat. Es ging darum, Ideen zu spinnen und sie nach und nach konkret zu machen.

Das Programm ging 2017 offiziell zu Ende. Aber der Kulturwandel ist im Gang und lebt oder?

Ja, das ursprüngliche Programm „Code Zukunft“ ging offiziell zu Ende. Aber der Wandel hat kein Ende. Wir haben bemerkt, dass Kultur in alle unsere Initiativen reinspielt. Mittlerweile haben wir das Thema Kultur oder vielmehr Haltung sogar strategisch verankert und arbeiten z.B. an Formaten rund um die kulturellen Aspekte. Ein weiteres essentielles Ergebnis ist, dass wir ein Menschenbild und Unternehmenswerte entwickelt haben. Diese bilden die Basis unseres Miteinanders, weg von Kontrolle hin zu Vertrauen. Wir trauen den Kollegen einiges zu und einer der kulturellen Leitsätze besagt „Mein Chef ist mein Dienstleister, ich bezahle (erwirtschafte) das Gehalt meines Chefs“. Dieser Satz hat für Aufregung gesorgt. Das ist schon eine starke Ansage. Aber eine zentrale Perspektive, wenn man von der Überlegung ausgeht, wer kundenwirksame Leistung erbringt und für welche Leistung der Kunde bezahlt. In Workshops und anderen Formaten arbeiten wir viel daran, mehr in die Selbstorganisation zu kommen. Die Haltung „One fits all“ gibt es in unserer Führungskultur immer weniger. Individualität ist uns wichtig. Das nächste Ziel: Wir wollen weg von der klassischen Hierarchiestruktur – hin zu einer Netzwerkorganisation. Wir definieren neue Rollen und denken unser Organisationsmodell komplett neu.

Wie wollen Sie das denn für 3.800 Mitarbeitende ausrollen?

Ausrollen gibt es bei uns in diesem Kontext nicht mehr. Ich denke nicht, dass Verhalten und Veränderung angeordnet oder ausgerollt werden kann. Ich arbeite konkret daran, Dinge erlebbar zu machen, Menschen einzubeziehen und Experimente zu fördern. Ein Beispiel dafür: Dienstreiseanträge oder Bestellvorgänge sind interne Prozesse, die wahnsinnig viele Ressourcen binden. Manche Führungskräfte haben sich von diesen Prozessen gelöst und schenken ihrem Team einfach Vertrauen, dann funktioniert es auch ohne starre Prozesse. Die Reisekostenabrechnung kann inzwischen mit einer App erledigt werden. Das macht es deutlich einfacher und schneller. Derzeit befinden sich 160 Teams auf dem Weg zur Netzwerkorganisation. Es gibt keine vorgegebene Standardlösung von uns. Die Zauberformel lautet inspect and adapt. Dazu ist der Austausch in- und außerhalb der Teams besonders wichtig. Darum setzen wir Formate, wie Barcamps, Management 3.0 oder Working-out-loud ein oder entwickeln eigene Formate wie das KulturCafe oder Gamification rund um den Systelaner.

Viele Verkehrsunternehmen stehen gerade vor dem Thema Veränderung und Kulturwandel. Haben Sie einen Tipp für diese Organisationen?

Es gibt keine Blaupause, auch wenn sich das viele wünschen. Wir als DB Systel haben unseren Weg so gewählt, wie beschrieben. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden und gehen. Binden Sie so viele Leute wie möglich ein. Die Menschen in den Organisationen wissen ganz genau, was geht und was sinnvoll ist. Wir haben uns die Frage gestellt: Warum verhalten sich Menschen in ihrer Freizeit anders als in der Firma? Unsere Antwort: Weil wir es ihnen im Unternehmen so beigebracht haben. Zu viel Eigeninitiative oder verrückte Ideen waren früher nicht gefragt, sogar verpönt. Das wollen wir ändern. lnzwischen ist sehr viel bei uns aus den Reihen der MitarbeiterInnen entstanden. Trotzdem muss das Management dahinterstehen und dafür den nötigen Freiraum bieten.

Sie erzählen von Ihren unterschiedlichen Rollen, was Sie mit KollegInnen geleistet haben. Hört sich ziemlich anstrengend an. Wie geht es Ihnen persönlich damit?

Ich habe noch nie so viel gearbeitet, hatte aber auch noch nie so viel Spaß an meiner Arbeit. Ich kann Visionen spinnen, vorgehen, kann vielen Menschen aber auch Sicherheit vermitteln, neugierig machen. Als Rheinländerin liegt mir diese Rolle. Ich kann meine Fähigkeiten für DB Systel einbringen, werde mit meiner Art und meinen Kompetenzen gleichsam wirksam. Das ist ein schönes Gefühl. Vielen KollegInnen geht es ähnlich. Der positive Nebeneffekt: Wir werden im Konzern sichtbarer, gelten mittlerweile als digitaler Partner auf Augenhöhe und auch potenzielle MitarbeiterInnen werden auf uns aufmerksam. Das ist in Zeiten des Fachkräftemangels unglaublich wichtig für uns. Auf dem diesjährigen Konzerntreff besetzen wir übrigens neben 28 innovativen Themen der DB sogar einen Stand zum Thema Selbstorganisation, auf dem wir das Thema Haltung & Kultur vertreten. Darüber freue ich mich natürlich besonders.

Das nächste Ziel: Wir wollen weg von der klassischen Hierarchiestruktur – hin zu einer Netzwerkorganisation. Wir definieren neue Rollen und denken unser Organisationsmodell komplett neu.

Autor

Sabine Prettenhofer

Sabine hat unseren Blog aus der Taufe gehoben. Sie ist unser Trendscout, wenn es um Themen und Geschichten geht. Quasi immer auf der Suche nach spannenden Storys. Sabine ist seit Anfang 2018 bei uns in der Akademie und rührt ständig die Werbetrommel für ihr Heimatland Österreich. Beruflich beschäftigt sie sich mit Kommunikation, Social Media und HR Themen.

Kommentare (0)

Schreiben Sie einen Kommentar

* Pflichtfelder